Was zeichnet einen guten Management-Coach aus?

Anforderungen und Herausforderungen im Coaching von Top-Managern

Anforderungen und Herausforderungen im Coaching von Top-Managern
© Foto: Jeanette Dietl/Shutterstock.com

von Horst Rückle

Was versteht man unter Management?

Zunächst ist es hilfreich zu wissen, was im Sinne des Themas unter dem angloamerikanischen Begriff „Management“ verstanden werden soll. Schließlich beeinflusst das Begriffsverständnis auch die Aktivitäten des Coachs. Reicht „Leitung einer Organisation“, dann ist der Manager deren Leiter, auch bei kleinen Organisationen, z.B. einer Familie. Generell aber wird die Bezeichnung „Manager“ eher für die in der obersten und oberen Hierarchie von Unternehmen tätigen Geschäftsführer und Vorstände, oft auch für Mitglieder der Geschäftsleitung und selbstständige Unternehmer, benutzt. Sowohl der Manager als Einzelperson als auch ein gesamtes Management kann die Hilfe eines Coachs als Einzel- oder Teamcoaching in Anspruch nehmen.

Anforderungen an den Coach

Da das Angebot an Coaching-Leistungen mindestens so vielfältig ist wie die Probleme und Anforderungen, bei denen Coaching helfen kann, sind eine genaue Definition der Situation, der gewollten Ergebnisse und der Mut des Coachs, Aufträge, die außerhalb seiner Kompetenz liegen, abzulehnen, ausschlaggebend für den Erfolg.

Kommt es zu einer Zusammenarbeit, ist der Coach als helfend-fördernder Partner Begleiter auf Zeit, bis zum erreichten Ergebnis. Normalerweise!

Ein guter Coach (wie er z.B. in der Rauen Coach-Datenbank zu finden ist) versteht die Situation des Klienten und kann sich in dessen Welt hineindenken. Dies wird ihm leichter möglich, wenn er selbst Manager war, aber seine eigenen Erfahrungen nicht zu Vorurteilen werden ließ, sondern daraus lernend eine Bandbreite von Möglichkeiten zulassen kann. In diesem Sinne definieren wir Lernen als „Verzicht auf Bisherigkeit“. Dann hat ein Management-Coach neben Wissen und Können auch die nötige Reife, um seinem Klienten zu helfen und dessen Situation durchschauen und bearbeiten zu können.

Manager vom „alten Schlag“

Der Coach sollte wissen, dass in der Vergangenheit Personen ins Top-Management aufstiegen, die statt mit Sozialkompetenz mit Fachkenntnissen, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft und Härte gesegnet waren. Folgerichtig haben sich diese Manager im wörtlichen Sinne Untergebene „herangezüchtet“. Die Betrugsskandale u.a. in der Autoindustrie waren auch Folgen dessen, was früher mit Führungsstärke bezeichnet wurde.

Solche Manager sind nicht einfach zu coachen. Viele haben in kompensatorischen Leistungen eigene Schwächen versteckt oder überwunden und fühlen sich unangreifbar. Herr Middelhoff mag dafür als ein Beispiel stehen. Selbst nach einem Sturz suchen sie die Gründe weiterhin außerhalb ihres Ichs. Das Ich soll hier verstanden werden als Summe der Identifikationen und Überzeugungen bzw. als Summe der Vorurteile, die man sich selbst erarbeitet hat, oder lt. Wikipedia als „eine feste, unerschütterliche, durch Nachprüfen eines Sachverhalts oder durch Erfahrung gewonnene Meinung – oder ein fester Glaube“. Die hier erwähnte „Nachprüfung“ erfolgte meist ebenfalls subjektiv, meist ausgerichtet auf die Bestätigung des bereits vorhandenen Vorurteils.

Herausforderungen für Coach und Klient

Dieser Manager-Typ weicht dem Coaching und dem Coach in der Regel aus. Wenn er trotzdem, weil Aufsichtsräte, Beiräte oder Unternehmensinhaber Veränderungen einfordern, Coaching bucht, braucht der Coach vor allem die Fähigkeit, dem Betroffenen bewusst zu machen, dass er beim Entstehen seiner Situation mindestens selbst beteiligt war oder diese verursacht hat.

Der Coach muss begreiflich machen, dass die Umwelt und die Resultate des eigenen Tuns nur Spiegel sind, die auf sonst nicht erkennbare Kriterien und Missstände aufmerksam machen.

Physikalische Spiegel brauchen wir nur, um etwas zu sehen, was sonst verborgen bleibt. In diesem Sinne spiegeln auch die Reaktionen der Umwelt das, was ohne diese Reaktionen nicht erkannt werden könnte. Die Frage, „Was wollte/will Ihnen das sagen?“, kann oft Ein-Sichten auslösen. Kann der Manager dieses Prinzip auf seine Situation übertragen, beginnt er, sich als beim Entstehen der Situation Beteiligter oder sogar als Verursacher derselben zu begreifen. Damit wird er bereit für Anregungen und Veränderungen, für Ent-wicklungen, die sein enges, verkapseltes Ich sprengen. Je stärker das Ich geschützt werden soll, desto länger dauert der Prozess. Oft helfen erst neue Ereignisse, die Entwicklungsnotwendigkeit einzusehen.

Der Coach wirkt dabei selbst oder nutzt die vom Klienten beschriebenen Ereignisse als Spiegel. Dafür braucht der Coach Kenntnis der besonderen Situation solcher Manager und vor allem Fingerspitzengefühl und Mut.

Veränderungsprozess

Dass Manager, deren Erfolge ihre Verhaltensweisen scheinbar bestätigen, sich nicht kurzfristig verändern können, ist verständlich. Denn: Wer sieht schon gerne ein, dass er seine Erfolge trotz oder wegen seiner Schwächen erreicht hat? Dass der Weg Kraft, Zeit, Sorgen und Ärger gekostet hat, wird als normal abgetan. Bewundert wird ja (noch) nicht derjenige, der seine Ergebnisse mit Leichtigkeit erreicht, sondern jener, der trotz Dornen und Disteln im Schweiße seines Angesichts Ergebnisse erreicht hat. Anders ist das bei Spitzensportlern. Hier wird die scheinbare Leichtigkeit bewundert und viel zu wenig daran gedacht, wie viel Training und Coaching solche Spitzenleistungen ermöglicht hat. Diese Tatsachen kann ein Coach nutzen und bewusst machen, dass Spitzensportler wissen, dass sie für Ergebnisse hart trainieren müssen und sich einem Coach anvertrauen, wenn sie Leistungstiefs erleben.

Einsicht erzeugen, statt zu über-zeugen, mit dem Klienten reden, statt ihn zu überreden, alternative Verhaltensweisen ausprobieren und neue Erfahrungen ermöglichen – das sind notwendige Aktivitäten eines Coachs, auch im Management-Coaching.

Coaching-Prozess

In der Regel werden im Management-Coaching folgende Schritte absolviert:

  • Informieren: Wechselseitiges Kennenlernen, Schildern der Gründe wegen derer Coaching in Anspruch genommen werden soll (u.a.).•    Analysieren: Der Coach erfragt Lebensgeschichte, Erlebnisse, Prägungen, immer wieder auftretende Situationen, berufliche Anforderungen, privates Umfeld etc.
  • Definieren: Sind die Informationen ausreichend vollständig, fasst der Coach die Daten und seine Eindrücke zusammen und schildert sie im Sinne einer Diagnose. Dabei lässt er den Klienten Informationen nachliefern, Fragen stellen und ggf. die Richtigkeit der Definition bestätigen.
  • Ziel klären: Jetzt müssen beide, der Coach und der Klient, entscheiden, ob sie miteinander können. Bei Bejahung dieser Frage ist zu klären, ob der ursprüngliche Wunsch (das Ziel) des Klienten noch gültig ist oder was die noch zu realisierenden Aktivitäten erreichen sollen. Es bietet sich an, entweder aus einem Fernziel (bzw. einem Wunsch) Teilziele abzuleiten oder gleich ein aus jetziger Sicht erreichbares Ergebnis zu formulieren.
  • Aktivitäten: Aus der Vielzahl der Möglichkeiten (Gespräch, Information, Übungen, weitere Exploration, gemeinsames Erleben der Praxis des Klienten etc.) werden jene ausgewählt, die mit hoher Wahrscheinlichkeit auf das gewünschte Ergebnis zuführen. Dies kann auch die Empfehlung geeigneter Literatur zur Fundierung des notwendigen, die Aufgabe bzw. das Problem betreffenden Wissens einschließen.
  • Bewerten: Gemeinsam bewerten Coach und Klient was, wie, ggf. mit wem und bis wann getan werden soll.
  • Entscheiden: Bei diesem Prozess werden definitionsgemäß Aktivitäten ausgeschlossen, die den Entwicklungsprozess behindern und solche vereinbart, die als hilfreich erachtet werden.
  • Durchführen: In Gesprächen, Übungen und Informationen bekommt der Klient neues Wissen um sich, seine Situation und sein konkretes Problem. Er nutzt sein neues Wissen, um sein Problem möglichst selbst zu lösen. Der Coach ist sein methodischer und hilfreicher Begleiter. Er gibt keine Rat-Schläge sondern Rat, formuliert keine Vor-Schläge, sondern informiert. Der Klient nutzt die so gewonnenen Erkenntnisse, um sie in seiner Lebens- bzw. Berufssituation zu verwirklichen. Der begleitende Coach steht ihm während des ganzen Prozesses, auch in coaching-freien Zeiten, für Fragen zur Verfügung.
  • Kontrollieren: Auch wenn das Wort „Kontrolle“ inzwischen leider negativ erlebt wird, ist das, was es meint, nämlich Vereinbartes mit Getanem zu vergleichen, äußerst wichtig. Ohne Kontrolle entsteht Verwahrlosung. Deshalb will und sucht jeder, der erfolgreich sein will, jemanden, der ihn kontrollieren kann. Der Sportler einen Trainer, der Wissenschaftler oder Künstler einen Kritiker, der Schüler einen Lehrer usw. Für den Klienten ist es der Coach.
  • Rückmelden: Im Feedback erfährt der Klient, wie seine Erkenntnisse wirken. Seine Spiegel sind überall in seiner Umgebung: Freunde, Familie, Arbeitgeber, Kollegen und natürlich auch der Coach. Die Rückmeldung dient so der Diskussion und zeigt Möglichkeiten für die Gestaltung der weiteren Schritte auf. Gleichzeitig ist Feedback ein wichtiges Instrument, um den Weg als richtig zu bestätigen oder Änderungen vorzunehmen.

Fazit

Der Coach kann systematisch zum Erfolg beitragen, indem er die Situation seines Klienten verstanden hat, genügend Wissen und Können für die Begleitung aufbringt und Veränderungen wohlwollend-streng einfordert. Wer den Film „The King’s Speech“ gesehen hat, weiß, wie wichtig gerade im Management-Coaching Strenge ist, während die wirtschaftlichen Interessen des Coachs zweitrangig sein müssen. Das meint, dass ein interessierter und verantwortungsbewusster Coach eine lukrative Zusammenarbeit mit einem Klienten auch dann abbricht, wenn der Klient zu wenig Interesse und Bereitschaft zeigt.

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