Konflikt- und Krisenmanagement

Mit Coaching Konflikte entschärfen und Krisen verhindern

Mit Coaching Konflikte entschärfen und Krisen verhindern
© Foto: wavebreakmedia/Shutterstock.com

von Christopher Rauen

Eskalierende Konflikte

Wo Menschen zusammenkommen und miteinander arbeiten, entstehen nahezu zwangsläufig kleinere und größere Konflikte. Dies ist vollkommen normal, entscheidend ist daher nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie sie entstehen, wie sie verlaufen und wie man mit Konflikten umgeht. Die Entstehung von Konflikten ist meistens banal: Es treffen unterschiedliche Sichtweisen und Standpunkte aufeinander oder man ist sich in der Sicht der Dinge einig, streitet sich aber über deren Auswirkungen und wie man damit umgehen sollte. Kennzeichnend für den Konflikt ist dabei eine Eskalationstendenz. Dies kann bis zu einer Unternehmenskrise reichen, die man daran erkennt, dass wesentliche Ziele des Unternehmens nicht mehr erreichbar sind.

Der Konfliktverlauf

Den Verlauf eines Konfliktes kann man nach Glasl (2013) in neun Stufen unterteilen. Konflikte beginnen demnach mit einer Verhärtung zwischen den Konfliktpartnern (Stufe 1), die auf ihren gegensätzlichen Standpunkten beharren. Es folgt eine Polarisierung, in der der Tonfall schärfer wird (Stufe 2) und Taten statt Worte mit sich bringen (Stufe 3). In diesen ersten drei Phasen kann ein Konflikt meist durch eine gute Moderation noch gelöst werden. Handelt es sich um Konflikte im Team, ist insbesondere die Teamleitung gefragt. Bereits hier kann ein Coaching durch die Teamleitung in Anspruch genommen werden, um eine Konfliktausweitung bzw. Konfliktverschärfung zu vermeiden.

Auch in den Stufen 4 bis 6 kann ein Coaching noch helfen, wenngleich hier der Konflikt vorangeschritten ist: Kompromisse werden nicht mehr als Lösung gesehen, es werden Unterstützer gesucht, um Koalitionen zu bilden (Stufe 4). Es folgt ein vollständiger Vertrauensverlust zwischen den Konfliktparteien, der insbesondere von Unterstellungen gekennzeichnet ist (Stufe 5). Dies mündet schließlich in offenen Drohungen (Stufe 6), es werden Ultimaten und überzogene Forderungen gestellt. Typischerweise bietet diese Stufe die letzte Chance zur Umkehr. In diesem fortgeschrittenen Konfliktverlauf benötigt der Konflikt eine Prozessbegleitung, die von einer Führungskraft ohne weitere Unterstützung oft nur schwer geleistet werden kann.

Wenn nichts mehr geht: Gemeinsam in den Abgrund

Danach folgt die Schlacht, ein offener Kampf mit unnötigen Risiken (Stufe 7). Dies geht weiter bis zum Vernichtungswunsch (Stufe 8) und dem Reißen des Anderen in den Abgrund, auch wenn man dabei mit in den Abgrund fällt (Stufe 9). In diesen Phasen kann ein Coaching nur noch bedingt helfen, da diese einen Machteingriff „von oben“ erfordern. Der Coach kann hier primär als Solidarpartner dienen, um seinen Klienten zu unterstützen, mit der Belastung besser umzugehen.

Entscheidend ist somit, Konflikte möglichst frühzeitig zu erkennen und sie zu lösen, so lange dies vergleichsweise einfach – d.h. ohne größeren Gesichtsverlust – möglich ist.

Konfliktcoaching

Coaching-Expertin Dr. Astrid Schreyögg führt in ihrem Buch "Konfliktcoaching" (2011) diverse Konfliktsituationen in Unternehmen auf und beschreibt, wo ein Coaching ansetzen sollte. Schnelle Konfliktlösungen sind in der Regel nicht möglich, da Konflikte immer multikausal sind, d.h. mehrere Faktoren und Ebenen an einem Konflikt beteiligt sind und daher auch bei einer Lösung berücksichtigt werden müssen.

Ständige Konflikte zwischen Mitarbeitern führen ins Coaching

Konkret sind es meist aufkeimende oder eskalierende, akute Konflikte zwischen Mitarbeitern, von denen Führungskräfte im Coaching berichten und nach Lösungen suchen. Was sich am Anfang noch als Sachproblem darstellt, ist bei näherer Betrachtung im Coaching meist als Beziehungsproblem zwischen zwei Personen oder Parteien zu erkennen.

Diese Unterscheidung zwischen Sachproblemen und Beziehungsproblemen ist zur Bearbeitung des Konfliktes wichtig. Denn Sachprobleme lassen sich durch Argumente auflösen, Beziehungsprobleme dagegen tauchen nach scheinbarer Lösung auf der Sachebene immer wieder in neuer Form auf. Tatsächlich steckt dann hinter dem „Sachproblem“ ein Beziehungskonflikt. Wird dieser nicht gesehen, wiederholt sich das Spiel beliebig oft.

Im Coaching ist es daher von Bedeutung, einen Konflikt unter unterschiedlichen Gesichtspunkten zu analysieren und auf diese Weise neue Aspekte herauszufinden, die mögliche Lösungswege aufzeigen.

Konflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Ein weiter „Klassiker“ ist der Konflikt zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter (oder andersherum). Theoretisch verfügt eine Führungskraft zwar über die Machtbefugnis, seinem Mitarbeiter Anweisungen zu geben; verweigert dieser aber die Gefolgschaft, besteht für die Führungskraft schnell die Gefahr, sich lächerlich zu machen und auch vor anderen Mitarbeitern und Kollegen das Gesicht zu verlieren. In der Praxis ist es für Mitarbeiter sehr einfach, sich Anweisungen zu entziehen, z.B. durch Krankheit. Das löst natürlich nicht das Problem, zeigt aber insbesondere unerfahrenen Führungskräften schnell Grenzen auf.

Meist basieren solche Konflikte auf mangelndem Dialog zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Folgerichtig dient ein gutes Coaching dazu, eben diesen Dialog wieder zu ermöglichen und entsprechende Gespräche vorzubereiten. Denn ohne Dialog herrscht „Funkstille“ zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, was eher eine weitere Konflikteskalation vermuten lässt. Es gilt daher, (wieder) ins Gespräch zu kommen und das bisher nicht Gesagte möglichst offen zu thematisieren. Das löst den Konflikt meist nicht direkt, ist aber ein erster Schritt und eröffnet nicht selten erste, sich anschließende Lösungswege.

Mobbing als Anzeichen für Konflikte

Konflikte finden sich aber auch in jeder anderen denkbaren Konstellation, beispielsweise zwischen Führungskräften mit ihren Führungskräften und zwischen Führungskräften auf gleicher Ebene, z.B. der Geschäftsführung. Nicht selten berichten Führungskräfte im Coaching auch zwischen dem „Krieg der Abteilungsfürsten“, in den sie nicht hineingezogen werden möchten, aber zu einer Positionierung genötigt werden. Wer dann nicht mitmacht, sitzt „zwischen den Stühlen“ und wird im schlimmsten Fall von beiden Parteien gemobbt.

Ohnehin ist Mobbing ein deutliches Anzeichen für Konflikte in einem Unternehmen und sollte daher stets ernst genommen werden. Sprüche wie „Stellen Sie sich mal nicht so an“ gegenüber Mobbingopfern sind weder aufbauend noch hilfreich. Sie kennzeichnen eher die Führungskräfte, die Konflikte aus Bequemlichkeit heraus nicht sehen möchten. Dieses Augenabwenden ist aber keine Lösung, da auch hier eine Eskalation zu erwarten ist, die möglichst frühzeitig unterbunden werden sollte.

Ein professionelles Coaching kann hier auf mehrere Weisen helfen. Zum einen dient es dazu, Konflikte zu erkennen und bearbeitbar zu machen. Zum anderen kann ein verbessertes Führungsverhalten dazu beitragen, Konflikt gar nicht erst „heiß“ werden zu lassen. Zum dritten macht es einer Führungskraft ihre Verantwortung deutlich, Konflikte aktiv anzugehen und nicht dem Zufall zu überlassen.

FAZIT: Konflikte möglichst früh ansprechen!

Coaching kann bei dem Erkennen und Lösen von Konflikten eine hilfreiche Maßnahme sein. In weiter vorangeschrittenen Konflikten hilft allerdings kein Coach mehr, sondern nur das Eingreifen der Führungsspitze. Hier kann der Coach nur indirekt helfen, um mit einer schwierigen Konfliktsituation besser umgehen zu können.

Quellen

Glasl, F. (2013). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. (11. Aufl.). Stuttgart: Haupt Verlag, Verlag freies Geistesleben.

Schreyögg, Astrid (2011). Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach. 2. Auflage. Frankfurt: Campus

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